管理的黑箱理论，设定指标，关注指标配对。比如存货和销售量，程序健壮性和交付日期。
指标原则：
- 有比没有好
- 可衡量
结果:客观，明确，不同部门可以相互比较
- 先行指标，通过了解未来的情况引导应该关注的事情。 2.线性指标，月/季度目标。便于早期预警，提前知道是否能完成。 3.趋势指标，当前业绩和过去业绩的对比。 4.重复印证表，预测未来，对比。经理人不敢懈怠。
控制产出 制造部门和业务部门都预测并负责 品质保证 1线上检验， 最终检验，监视器 2随机检验
杠杠率
工作简单化，质疑每一步存在的理由
效率
自动化
强调并着眼于产出
经理人的产出=直接管理部门的产出+间接影响所及部门的产出
- 加快每一项活动的速度
- 提高每一项活动的杠杆率
- 调整管理活动的组合，用高杠杆率的活动替代低杠杆率的活动
目标
- 影响更多的人
- 简单的动作过话对他人造成深远的影响
- 提供的技术，信息，知识影响一群人的工作
事例:绩效评估，工具推广，运营培训
监督 决策
信息收集，信息传递， 决策
设置信息收集障眼法，清洁周，
信息传递，最有效的媒介就是最具杠杆率的工具
没有监督计划的授权是渎职
原则:提前发现问题，定期检查
经理人的产出
做好下属表率，解决大家都有的问题，解决做不到的事情。
方法:找出限制步骤，类似工作集中，安排日程表建立指标，存货(低优先级的工作)，标准化(流程，方法)，
会议
定期一对一会议
集学生和教练角色于一身，下属汇报问题
验证:这个问题和计划的方向是否偏移。
方法:
- 下属讲完一个问题的时候多问一个问题。
- 会议纲要。
- 记录建议，跟踪问题
- 交心
部门会议
提供同事之间交流的机会，促进关系发展，从冲突和不同意见中了解真相。按照会议计划执行，留出部分开放时间。 跨部门会议，信息共享。会议召集人，总结负责人，提案人，参会者。
任务导向会议-出决策
过程导向会议，任务导向会议，例行的过程导向会议应该大于80%
开会是杠杆率的提现，会议决定接下来一段时间的工作。
方法的最终目的也是为了一件事不做第二遍
决策
让执行者(最了解最终实现的人)参与决策。经理人同级别参与会议，万不得已可以拍板。重点是排除掉参会者的”同级群体综合征”，”不想和别人想法不同”，”怕人家觉得自己笨”这些想法。 注意:内容，时限，决策人，决策前咨询谁，决策否定方，决策告知谁
扩张
转型，组织架构，事业部，混合型组织，双重报告。。
谋事在人
马斯洛需求层次
生理，安全感，归属感和认同感，地位与尊重，自我实现。
一旦一个需求得到满足，将不再有激励性。必须了解员工的需求层次，为他人创造动力。
竞争
让下属有运动员精神，书胜但不怕输，挑战自己的极限。
工作成熟度
以生命成熟度对比工作成熟度，管理方式应当随员工工作成熟度的变化而变
如何得到员工的真实评价？
绩效
好处:衡量工作，提高业绩，激励员工，回馈，决定加薪幅度，为了高绩效提供奖励，建立纪律，提供方向，增强企业文化价值。
影响:自豪，生气，焦虑，不舒服，罪恶感，同情与关心，不好意思，挫折感。
原因:评估意见不明确;信息模糊，评级与调薪不一致;没有指示如何改进;避免负面评价;上司不了解工作内容;只看到最近的表现;太多意想不到的事。
注意: 1.产出评估/流程评估的比例 2.长期应该比短期比重大 3.时间因素，是否透支了以后的绩效，或是对未来造成不好的影响。 4.考评兼顾经理人的部门业绩。 5.避免落入潜力陷阱，只有形式没有产出的事情。
告知结果: 坦诚，倾听(注意言谈，表情，及时解释)，忘我(处理他的事) 不要把问题全都抛出来，抛出他一次能接受的。 在白纸上列出他的项目，然后选出最重要的几个。 出具评估报告表，正反两面具陈，附和事例。
问题员工:忽视，否认，责怪别人，担起责任，找出对策 绩效的完美状态，是员工认同并接受，及格是不认同但接受。不必过分追求内心舒服，关注工作和绩效。同不同意不重要，重要的是他愿不愿意继续做。
“我知道你觉得无所谓但是我要求你必须这么做，因为我们之间有一个基本的差异，这件事对我的重要性远胜于你，这是我必须坚持的原因”
应该在绩效好的人里花更多的时间，找出他们的问题
自评，先告知结果再讨论
面试与辞退
面试是一件风险很大的事。
可提假设性问题，可让应聘者发问，与推荐人谈谈
离职 让他说，再问一些问题，官话说完最后可能会比较真实，不要争辩，不要说教，不要生气，争取时间，然后让他给你时间想一想。1.和上级沟通2.留住人才，哪怕是转岗3.帮他推掉新公司(分析)
升职 彼得原理，把一个绩效优秀的人从他最擅长的点拿出来，让他变成良好。如果做不到优秀，可以回收，放回原来的位置。
培训
培训记录，提前培训